Henry Mintzberg:
“Hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías. Se enseña management como si la gestión estuviera desconectada de la realidad, como si todas las empresas fueran iguales porque a todas se les puede aplicar los mismos principios contables. Y no es así. Cada negocio es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. No digo que no se pueda enseñar a ser empresario en una escuela, pero sólo sobre la experiencia directa. Warren Buffet, por ejemplo, no invierte jamás en ningún negocio que no comprenda exactamente en qué consiste. Por eso él nunca invierte en alta tecnología, porque no la conoce. En realidad, los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión”. (La Vanguardia, La Contra, 8 de agosto de 2008)
Aún recuerdo hace 25 años cuando sin casi creerlo pude incorporarme a trabajar al Barclays Bank. Una vez dentro comenzaron mi formación, mostrándome todo lo que debía dominar en mi actividad diaria, y yo, recién salido de la facultad tenía esa seguridad made in “lo tengo todo fresquito y controlado”. Pues bien, sucedió que las cosas no eran tan sencillas, y mi primer choque con la realidad fue la contabilidad y los balances que manejaban en la oficina, de las que literalmente no tenía ni idea cómo funcionaban. Ya no os quiero contar acerca de la gestión comercial.
Luego tomé conocimiento profundo de los productos, como por ejemplo los fondos de inversión, su estructura, funcionamiento, dónde y cómo invertían, y lo más alucinante -repito, hace 25 años- cómo la “participación”, el instrumento para medir la inversión realizada y su rentabilidad, podía tener un valor diario distinto en base a las inversiones realizadas y la posición de estas y su rentabilidad con respecto a la situación del mercado en cada momento. Fue la primera vez que me hablaron de ello y cuando por fin entendí su funcionamiento.
Después de estudiar años en la facultad, no tenía ni idea de muchas cosas, y de otras me habían formado en una décima parte de lo que necesitaría en el banco a partir de ese momento. Lo dicho: “Sólo supe que no sabía nada”.
Dice Mintzberg que los directivos en las universidades reciben una educación estándar, que posteriormente van a emplear en la gestión de su quehacer profesional en las empresas en las que trabajen. Reciben todos los mismos principios, conceptos y teorías, pero indefectiblemente hay una serie de paradigmas, principios y cultura organizacional con el ADN de la propia universidad en la que han estudiado, que marcarán la senda de su camino profesional y puede ser un requisito y condicionante a la hora de que las empresas los elijan. Es una realidad que entre los propios profesionales existen diferencias dependiendo de la universidad en la que han estudiado, y existen rasgos característicos de los egresados de una u otra.
En Derecho ocurre lo mismo, y se puede dar el caso de que en determinados estudios de abogados un porcentaje dominante de sus profesionales procedan de una determinada Universidad, con un fuerte sentimiento de pertenencia. En este caso podemos decir que las universidades pueden transcender en su formación, siendo un rasgo característico en los estudios donde sus egresados proyectan dirigir su carrera profesional.
Es una certeza que al finalizar el ciclo universitario, cuando los egresados están prospectando el mercado y el mercado los prospecta a ellos, suceda un choque de realidades como el que me sucedió a mí, en el que el nuevo profesional se vea superado por la identificación de las lagunas que tiene en cuanto a su formación práctica, a su falta de experiencia. La realidad supera siempre la “formación”.
Dichas lagunas en los universitarios, se han de complementar en los Estudios de Abogados través de un período formación solapado con los ciclos universitarios, pasantía o práctica, donde se va a utilizar un determinado porcentaje de los conocimientos adquiridos en la universidad, si bien su perfil personal y competencias irán marcando el futuro profesional y las posibilidades de crecimiento dentro de la organización.
Como decimos, a través de (i) la realidad de la empresa, (ii) la base teórica que los profesionales traen de la universidad y (iii) sus perfiles, es donde los principios de dicha organización, junto con la misión, visión y valores, van a ir formando el carácter corporativo de la persona, a imagen y semejanza del carácter de la organización. Esto es supervivencia pura, a través de una selección natural en la jungla profesional del ecosistema legal peruano. Es en la conformación de dicho carácter donde las diferencias, las especialidades, la singularidad y excepcionalidad del Estudio de Abogados y su entorno, van a dar origen a un proceso de convergencia con el profesional seleccionado.
Ahí es donde llegamos al concepto de negocio y la especificidad de cada sector empresarial, de las competencias necesarias para poder desarrollarse en cada uno de ellos y la necesidades de las empresas para sobrevivir en su entorno. Mintzberg habla de Warren Buffet, y cuenta que si este no conoce el negocio o invierte en él: conocimiento.
El conocimiento del negocio es la clave de todo, ser consciente de la realidad del entorno. Los profesionales que llevan años al frente de un negocio lo han adquirido través del tiempo y/o formados por las personas a las que sustituyeron, siendo una combinación de ambas lo más adecuado. Es importante tener claro quién es la persona o personas que van a enseñar y dirigir la formación del profesional recién salido de la facultad que se incorpora en la organización, cómo lo van a hacer, cuándo y para qué. El conocimiento del entorno no viene de serie en la formación universitaria.
Del mismo modo en los Estudios de Abogados se está trabajando, en la mayoría de ellos, con socios directores, que son abogados, que se desempeñan como administradores, gerentes generales, gerentes de TI o gerentes de RRHH a tiempo completo, gerenciando en base a los conocimientos adquiridos a través de la experiencia y sentido común. Pero ya el sentido común les está diciendo que hay algo que cambiar en la gestión de los Estudios, y lo están identificando. Son ellos mismos los que están sufriendo los rigores de una actividad para la que en la mayoría de los casos no han sido formados. He preguntado a distintos socios directores de estudios cuántas horas en gestión de RRHH han recibido en sus años académicos en la universidad, o de marketing, o de matemáticas financieras y estadística. La respuesta es clara, pocas o ninguna, y se han buscado la vida, lo han aprendido por sus propios medios, con un MBA o diplomaturas en las que se consiguen desarrollar ciertas competencias y conocimientos concretos.
Muchas veces no somos conscientes del coste de oportunidad que supone utilizar un recurso formado y moldeado durante años de trabajo en la facultad de derecho en una tarea para la que no ha sido “diseñado”. La mayoría de ellos declaran que les gusta lo que hacen, que están cómodos y que alguien tiene que hacerlo. Entonces: ¿para qué hicieron la carrera de derecho? ¿Cuál es realmente su vocación? ¿Se sienten realizados? ¿Puede ser que estemos utilizando un martillo para atornillar? ¿Nos hemos parado a pensar en eso? .
Es en este punto donde el mensaje de H. Mintzberg puede motivarnos a cambiar la tendencia que hasta ahora existe en la gestión de los Estudios, y podemos atrevernos a adecuarlo al sector legal.
¿Sería lógica una hipotética declaración de H.Mintzberg sobre el sector legal como esta?:
“Hoy parece que un abogado puede gestionar igual un Estudio de Abogados que un economista un proceso penal. Se enseña management y derecho en ambas carreras, en distintas proporciones, como si la gestión y el derecho estuvieran desconectados de la realidad de los economistas y los abogados, como si todas las empresas fueran iguales porque a todas se les puede aplicar los mismos principios de management, pero la formación recibida a través de los años por los abogados, socios administradores de los Estudios, no tiene nada que ver con la de los economistas o administradores, y aún así no les queda más remedio que enfrentar el reto de dirigirlos, aunque el mayor tiempo lo emplean en administrarlo, algo muy distinto. Gestionar y administrar a veces se entiende como la misma cosa, y no es así. El negocio de los Estudios de Abogados es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. No digo que no se pueda enseñar a ser empresario (al final los abogados son empresarios al nivel de socios patrimoniales y directores) en una escuela de negocios, pero sólo sobre la experiencia directa es finalmente sobre lo que basan su gestión/administración. Warren Buffet, por ejemplo, no invierte jamás en ningún negocio que no comprenda exactamente en qué consiste. Por eso él nunca invierte en alta tecnología, porque no la conoce. En realidad, los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión. Es por eso que defiendo que para los Estudios de Abogados hay que identificar el talento, la formación, las competencias y el perfil de la persona adecuada que vamos a poner al frente, como gerente general, con una formación académica específica, con un determinado ADN y que sea adecuado para el trabajo que ha de hacer. Zapatero a tus zapatos.”
Adecúo su comentario, el de H.Mintzberg, con mucho descaro, lo sé, pero me hubiera encantado discutir con él acerca del sector legal peruano, y ver cómo lo interpretaba a nivel de management y administración, pero como no voy a poder, me tomo la licencia de especular acerca de una respuesta en base a sus ideas. Repito, es una especulación.
Siguiendo con la formación de los profesionales que dirigen o van a dirigir en un futuro equipos dentro de una organización, o la propia organización en su conjunto, identifico dos tipos de entornos de aprendizaje: interno y externo.
En cuanto al interno, es importante dentro de las organizaciones saber qué quieren enseñar, a quién, cómo y para qué. Han de tener claros sus objetivos, y lo que la empresa necesita en virtud del plan estratégico. Ocurre lo mismo con los perfiles y competencias requeridas por el mismo plan en su apartado de RRHH, acerca de los profesionales que se van a incorporar a la disciplina de la organización y dónde queremos llegar con ellos.
Habiendo trabajado y completado el conocimiento en el ámbito interno, el entorno externo y la puesta en práctica de dicho conocimiento es importante y un momento clave. La experiencia directa, la práctica, y la interacción con el entorno es la única manera de formar profesionales con conocimiento actualizado en base a su combinación con la realidad. El conocimiento no es garantía de nada sin una vertiente práctica rigurosa, sin el barniz del contacto con el exterior.
Los formadores dentro de las organizaciones han de trabajar con los alumnos desde las dos miradas mencionadas, (i) una interna, en la que se provee de las enseñanzas de siempre para defenderse en el entorno de nunca, lugar al que el profesional incursiona por primera vez en una (ii) mirada externa, donde se adquiere la experiencia en un entorno desconocido y demandante.
Siguiendo la hoja de ruta que nos marca H.Mintzberg, llegamos a nuestro destino, que es el Directivo No Intercambiable, pues se han formado en base a experiencias y conocimientos en entornos muy específicos y singulares, que los hacen únicos y especiales. Son el resultado de un desarrollo profesional influenciado por múltiples y muy específicos factores, resultantes del sector en el que interactúa su organización, en nuestro caso el sector legal.
¿Por qué no formar a nuestro Directivo No Intercambiable para nuestro Estudio de Abogados? ¿Por qué no formar a nuestros propios gerentes generales, como hacemos con los abogados, para nuestros estudios jurídicos? ¿Por qué no crearlos?
Todo pasa por tomar LA DECISION: Utilizar las herramientas para lo que fueron diseñadas, sin dramas, sin dudas, con decisión.
