Cómo saber cuándo estamos comenzando a dar en el clavo a la hora de trabajar con una concatenación de aciertos, que de repente aparecen uno detrás de otro sin que seamos conscientes de si es nuestra destreza a la hora de decidir o el azar, es una pregunta que muchas veces no nos hacemos. Nos congratulamos por los aciertos, pero no le damos valor al origen de muchos de ellos: los errores. El gran secreto de cada uno de nuestros aciertos es que su origen viene del aprendizaje de los errores que hemos cometido, y las consecuencias de ellos, lo que aprendemos. Cuanto más nos equivoquemos, más aprenderemos si es que tenemos la humildad de reconocerlo y la madurez profesional de no repetirlos. Para ello el autoconocimiento es esencial, el ser sinceros con nosotros mismos, tener nuestra autoestima alta a pesar de los contratiempos, y gestionar el miedo a equivocarnos y a sus consecuencias.
Leí hace poco una frase en las redes sociales que decía que “los mejores consejos les dan personas que se equivocan mucho”. Podría no ser del todo cierto, incluso podría rebatir la frase en determinados aspectos, pero lo que sí es cierto es que, dependiendo de la actitud de la persona que se equivoca, las posibilidades de aprender lo que no hacer, para no volver a errar, son grandísimas, y su experiencia valiosísima. Otra cosa es ver por qué se equivoca tanto, si por la dificultad del entorno en el que interactúa y su falta de preparación para ese medio, no su actitud ni su formación, o sencillamente porque es un inconsciente. La frase me daría más tranquilidad si dijera que “son las personas que se han equivocado mucho las que mejores consejos dan, porque eso indica que cada vez saben más y se equivocan menos”.
El fracaso nos permite volver a empezar, y nos permite aprender cuando hacemos las cosas de otra manera, usando métodos distintos. Nunca aprenderemos cuando después de un error, volvamos a hacer las cosas igual, pensando que nos va a salir distinto.
A todos los niveles y sectores económicos, un error común es el mal manejo del ego, creernos que somos los tenedores del conocimiento total y absoluto de las necesidades de los clientes, tanto los que ya lo son como de los potenciales. La estrategia debe estar orientada siempre a conseguir lo que te propongas, lograr los resultados deseados, pero escuchando al mercado, no dando por sentado que sabemos mejor que ellos lo que quieren.
Para dar en el clavo con en esta tarea hemos de (i) tener las ideas claras, que sean simples, la simplicidad es un concepto esencial, la concreción, el concepto, y (ii) debemos tener de igual modo una estrategia bien diseñada y orientada, así como (iii) la disponibilidad o desarrollo de competencias de comunicación.
En el caso de los estudios de abogados podemos identificar dos tipos de estrategias, (i) la estrategia de poder o prestigio en el mercado, donde los despachos de abogados tienen una historia muy amplia, con una trayectoria reconocida y donde abarcan todas las especialidades del asesoramiento legal. Son estudios con una cartera llena de casos de éxito que son los que perduran y muestran al mercado como logros, con una inercia muy difícil de enfrentar por la competencia, así como unas redes de contactos y un capital relacional que significan un fondo de comercio muy difícil de captar, donde además son percibidos de esa manera entre los clientes, como los mejores. Sucede que a este tipo de estudios el propio entorno los sitúa por encima de su competencia, trabajando en muchos casos a volumen, utilizando las economías de escala que como organización grande su estructura les permite, a velocidad de crucero. La otra estrategia es (ii) la de la especialización, cuando el estudio de abogados se identifica como especialista, y es así percibido por el mercado. En estos casos el tamaño del estudio no importa, porque el factor diferenciador es que son identificados como distintos al resto del mercado, tanto por sus clientes como por la competencia. Llegados a este punto, la diferenciación es la clave, porque a través de ella el cliente actual y el potencial creen más en el estudio, su experiencia y profesionales, y se preocupan menos por el precio. La estrategia de diferenciación permite que la competencia tenga muchas más dificultades a la hora de espiarlos y copiarlos.
¿Sabemos realmente por qué nos escogen los clientes? Si lo sabemos, hemos dado en el clavo de nuevo, en caso contrario erraremos una y otra vez. Si nosotros no sabemos qué es lo que hace que los clientes nos contraten, ¿cómo podemos esperar que lo hagan? Las empresas se diferencian por su imagen de marca, por lo que impresiona y capta la atención de los clientes, la percepción.
Los despachos líderes saben que tienen que hacer una continua y constante inversión en marketing y en comunicación, son conscientes de que a través del servicio es como se crea la marca, pero a través del tiempo el servicio es caduco, no perdura, mientras que la marca bien gestionada es perenne, sí perdura. Llega un momento en el que la marca lo es todo, porque ya incluye la percepción de excelencia, éxito, buen servicio y profesionales, independientemente del tamaño.
Como ya he comentado con anterioridad la marca y su posicionamiento debe tener su origen en una idea sencilla, una idea que se meta en la mente del cliente e influya sobre los mecanismos de decisión, que determinan la elección del proveedor de un servicio y su contratación. De esa manera el cliente consigue la tranquilidad de contratarlos basándose en la transparencia, el rigor profesional, la fiabilidad y el compromiso. Es la manera en la que posicionamos nuestra marca, la de nuestro despacho de abogados, en la mente de los clientes y de los competidores, y nos diferencia.
Es importante que seamos capaces de identificar cuál es el beneficio básico que provee el estudio, y potenciar ese beneficio a través del valor de los servicios, minorando la percepción de riesgo que tenga el cliente de nosotros y nuestros profesionales. Es por ello por lo que trabajar a través del autoconocimiento es esencial, porque esos riesgos son percibidos en el mercado, y debemos saber cuáles son para que, al confrontarlos con nuestras ventajas competitivas, esos riesgos tiendan a cero.
Anteriormente me refería a los grandes estudios, con su estrategia de poder o prestigio, donde el margen de posicionamiento significa una parte esencial de su forma de relacionar su actividad profesional con el entorno. Existen especialistas, que ya hablan de que el margen de posicionamiento en Mercados de Competencia puede significar de 4 a 15 puntos porcentuales en rentabilidad con respecto a la competencia. En realidad, para ser justos, el margen de posicionamiento no es exclusivo de los grandes estudios de abogados, sino que, por la idiosincrasia del sector legal peruano y la forma de interrelacionarse con el entorno, una amplia mayoría de ellos trabaja a través de dicho margen, como resultado de sus propios paradigmas y creencias, compartidos por el mercado.
Existen otros tipos de estudios que, por su bisoñez, juventud de sus socios o por las necesidades que satisfacen a nivel de demanda de mercado, no tienen forma de trabajar con el margen de posicionamiento y sí con el margen operativo. En estos casos, a través de un funcionamiento operativo integrado, el margen operativo puede representar de 10 a 30 puntos porcentuales de rentabilidad diferencial con respecto a la competencia. La forma en la que se estructuran a nivel interno, la innovación en procesos y procedimientos implantados desde un inicio sin importar el tamaño y/o la facturación, los preparan para el futuro, y para crecer de manera ordenada. “Para ser rentable a corto plazo y sostenible a largo plazo hay que centrar el foco en el mix de márgenes, el margen de posicionamiento y el margen operativo. Ese es nuestro clavo, donde hemos de golpear fuerte y flojo, dependiendo del momento y la oportunidad”
