Mejores individuos forman mejores organizaciones, máxime después de una fusión.
Hemos visto en los últimos meses cómo estudios de abogados se han fusionado o se han asociado a grandes firmas internacionales. El movimiento es claro y es una tendencia, pero antes de plantearse cualquiera de esas acciones hay que hacer un gran análisis, y ser consciente de que las conclusiones obtenidas desde la honestidad y humildad nos ayudarán a tomar una decisión apropiada.
La primera cuestión es ser capaz de sincerar por qué me estoy fusionando. Si lo estamos haciendo para cubrir nuestras debilidades en el mercado en que trabajamos, para así defendernos de nuestra competencia, estamos cometiendo un grave error. En realidad lo primero que deberíamos hacer es solucionar nuestros problemas internos, analizar nuestros procesos y procedimientos, optimizarlos, ver cuáles son nuestras fortalezas y debilidades para luego plantearnos qué hacer.
Por lo tanto es importante tener claro por qué lo hacemos, cómo nos ayuda, si es un buen negocio, y cómo va a afectar a nuestros clientes internos y externos. La prisa no es una buena consejera en estos casos, y lo importante es ser conscientes de que realmente no existen otras opciones válidas para nosotros, y si seremos capaces de conseguirlo organizacionalmente.
Hemos de saber si contamos con un órgano de control interno que tenga ya una trayectoria y nos ayude en la gestión del Estudio. Ha de existir una historia de éxitos y fracasos, de los que hemos aprendido, a la hora de gestionar y tomar decisiones, y ese punto es un activo a tener en cuenta cuando nos sentemos a negociar cómo nos fusionamos.
Debemos plantearnos cuál es el “caso de negocio”, si realmente uno más uno suman dos o el resultado es menor a dos. En el caso de que la suma sea menor, es porque estamos trabajando una fusión sobre asunciones no realistas.
A nivel interno igualmente hay que trabajar la figura del socio, pues su papel en un estudio de abogados está cambiando en cuanto a lo que su figura representa en la empresa, el estudio, y pasa de ser un abogado a abogado y empresario, y así se tiene que entender en el futuro a tenor de lo que está ocurriendo en el mercado.
Las competencias y habilidades que se están solicitando a los candidatos para entrar en una firma o a socio de la misma, van mucho más allá de los conocimientos legales, por lo que la amplitud de miras, gestión comercial, capital relacio nal, etc., son esenciales. Es por ello que hemos de cerrar el círculo, y detectar cómo involucrar a todos y cada uno de los socios en el proceso, pues no pueden haber díscolos. Hemos de emplear tiempo y recursos en analizar sus preocupaciones y cómo podemos buscar con ellos un camino común hacia la fusión en el que se sientan protagonistas y cómodos, ha de ser “su fusión”, “nuestra fusión”, nunca la “fusión del jefe”.
Por lo tanto hay un concepto clave e importante: la transparencia. Las personas dentro de nuestra organización han de saber cuál es la propuesta que les hacemos fruto de esta fusión, si las posibilidades de carrera aumentan o disminuyen, y cómo va a ser la estructura, en la que sin duda van a existir duplicidades, por lo que una reestructuración será necesaria, y hemos de ser capaces de explicar cómo se va a acometer. El estudio ha de ocuparse de los suyos y ahí el departamento de RRHH es esencial, pues una de las medidas coherentes en lo referente a los recursos duplicados por la fusión, es el trabajo de “replacement”, en el que los trabajadores son asesorados y acompañados en todo su proceso de recolocación en el mercado, a través del capital relacional del Estudio.
Es esencial que tengamos un plan estratégico que nos lleve a donde hemos decidido ir, una estrategia global donde podemos apoyar todos nuestros esfuerzos de salir adelante en el mercado antes de fusionarnos, contando con toda nuestra gente. Las personas son la clave en estos procesos.
