Para analizar la fusión entre Estudios, como en cualquier otro tipo de empresa, hemos de ser conscientes si existe complementariedad en los sectores en los que podemos trabajar, a nivel geográfico y en los servicios y las personas que forman parte de las organizaciones.Otro aspecto que debe ser analizado es el tema de la rentabilidad, en el sentido de conocer cuáles son las mismas de cada una de las partes a fusionar y, si son distintas, identificar por qué y cómo solucionarlo, o qué medidas hemos de tomar. El trabajo y análisis de la Due Diligence es importante porque cubrirá el ámbito financiero, contable y comercial, así como los aspectos tecnológicos, administrativos, fiscales, laborales, legales, medioambientales, etc. a fin de cubrir todos los espectros existentes en las compañías y que la fusión pueda producirse con seguridad y con unos datos ajustados a la realidad.
Un aspecto más debe ser cómo se tratan las pensiones de los abogados cuando acaban su ciclo en el estudio, cuáles son las políticas remunerativas y si son sostenibles en el tiempo con la nueva estructura a construir, resultante de unir dos o varias organizaciones, que con seguridad pueden tener distintas políticas.
Todo lo anterior nos dará información acerca de planteamientos claves que debemos poner encima de la mesa, pero también hay una serie de preguntas que no nos hacemos por lo general, y que son igualmente importantes como:
· No podemos dejar de preguntarnos si existe compatibilidad entre nuestras culturas y nuestras estrategias a corto, medio y largo plazo.
· De igual manera no podemos desconocer si hay una confianza absoluta entre los lideres de cada una de las organizaciones que se van a fusionar, y si la generosidad es un concepto que van a considerar como clave en su relación futura y en la de sus organizaciones.
· ¿Quién gobierna y cómo? No podemos adolecer de un auténtico espíritu de búsqueda e identificación las mejores prácticas en las organizaciones, y de las personas idóneas para dirigir la firma resultante de la fusión, vengan de donde vengan. Debemos estar seguros que sean capaces de implementar los procesos y procedimientos necesarios para poder arbitrar dentro de la organización las diferencias que se den, de manera que se anticipen a las luchas que indefectiblemente se van a producir por el poder y el dinero.
· Hemos de tener conocimiento acerca de las consecuencias de la fusión para nuestros clientes, qué más podemos hacer por ellos, cómo vendemos el nuevo proyecto, si lo verán beneficioso para ellos y lo aceptarán. Es importante testar el entorno de nuestros clientes externos al igual que hemos hecho con los internos. En distintos ámbitos, la preocupación de los clientes puede ser cualitativa, si es que los servicios prestados en una entidad más grande les perjudica en cuanto a la calidad del servicio y la accesibilidad de los abogados, o cuantitativa, si los precios van a variar, incrementándose literalmente por un aumento en el valor $/hora, o si va a seguir manteniendo sus tarifas por un servicio peor.
· ¿Pasaría un test de “si/no” dentro de la organización la pregunta de si ir o no a la fusión? De igual manera no deberíamos descuidar los meses posteriores a la fusión, haciendo un seguimiento periódico con las personas de la organización, para ver si existen desviaciones en la trayectoria parametrizada por los ejecutores de la fusión en su momento.
El secreto del éxito de una fusión es conseguir dejar atrás nuestras culturas y crear una nueva, evitando que las estructuras que hemos integrado funcionen como agua y aceite.
Un indicador de que las cosas no van bien dentro de la nueva entidad, puede ser el siguiente ejemplo:
En el “Estudio Z”, resultante de la fusión del “Estudio X” y el “Estudio Y”, dos abogados provenientes del ya extinto “Estudio X” charlan ansiosamente acerca de a quién consultar un asunto que en su organización anterior nadie conocía, respondiendo uno de ellos: “No se, pregunta a fulanito, el del Estudio Y”.
Parece que estos dos abogados no consideran que su Estudio ya no existe como ellos lo conocían y que ahora pertenecen a otra organización. Pero podemos pensar que la culpa no es de ellos, sino de los responsables de la fusión que han dejado cabos sueltos o no saben lo que está ocurriendo entre las personas de la organización: Su capital más importante, el humano, está comprometiendo el éxito de la fusión, pero la responsabilidad es de quien lideró la fusión, y no se planteó todas las cuestiones de las que hemos hablado, o si lo hizo, no las tuvo en cuenta como claves.
EL componente humano en las fusiones es esencial, y el criterio humano crítico para el futuro de las organizaciones.
Mejores individuos forman mejores organizaciones, máxime después de una fusión.
