Rudolf y Lorenzo son amigos desde hace años y trabajan juntos, siendo Lorenzo quien tiene más rango dentro del Estudio y quien lleva las riendas a nivel de administración, sabiendo ya todo su entorno que va a ser el próximo Socio Administrador de la firma.
Rudolf por otra parte, quince años más joven que su amigo y mentor, después de un MBA en el extranjero cree que puede y debe ayudar a generar un cambio en el Estudio, en aras de acomodarse a lo que ya en Europa y EEUU se está haciendo hace tiempo. En ese sentido comienza a tener largas conversaciones con su amigo, pero ya no sabe si las diferencias son de opinión o generacionales. Siente algo de intranquilidad, las cosas no están fluyendo como antes.
Lorenzo está tras su escritorio revisando papeles con aire despistado, sin mucho interés en la conversación, mientras su amigo está sentado en una de las incómodas sillas de confidente frente a él, gesticulando y elevando el tono de voz con el único objetivo de llamar la atención de su jefe, amigo y mentor. Llevan rato discutiendo acerca de los cambios que han de realizarse según Rudolf en el Estudio y los que no, según Lorenzo, mezclando conceptos y argumentos, en un intento baldío de que el criterio de uno prevalezca sobre el criterio del otro.
Rudolf: “Si eres abogado debes conocer realmente de lo que significa tu figura dentro de tu Estudio, ya sea tuyo, recién constituido, o una gran organización, en la medida que lo permitan. Ese conocimiento en ambos casos es necesario.”
Lorenzo: “Estoy de acuerdo. Debes saber cuál es tu lugar, trabajar junto con el Directorio y los socios de más experiencia. Este Estudio está cimentado sobre unos valores que nos han puesto donde estamos actualmente. La experiencia y la intuición que demostramos día a día es la que deben ustedes, los más jóvenes, respetar, aprender y preservar.”
Rudolf: “Pero Lorenzo ¿te has preguntado si nuestros abogados más jóvenes reciben de sus jefes de información de dentro de la organización sobre lo que los demás pueden saber o percibir de ellos, en base a datos fidedignos y que ellos desconocen? ¿Crees que saben dónde están? ¿Saben lo que significan para el Estudio a nivel humano, estadístico, de producción, rentabilidad y eficiencia? Yo te contesto: no.”
Lorenzo: “Sí que saben significan, porque al final de año tienen su recompensa. Los que han trabajado bien tienen su bono. No necesitan saber más.”
Rudolf: “ Creo que las cosas ya van por otro lado. Yo en el MBA ya trabajé varios casos en los que analizábamos cómo gestionar las empresas de servicios jurídicos. Las personas necesitan saber, ver en datos su gestión, compararse con ellos mismos en períodos distintos para poder ver la evolución y motivarse, tener objetivos de superación y saber cuál ha sudo su contribución a los resultados de sus equipos y del Estudio en general. Ese bono entregado tras deliberaciones subjetivas, no es un bono, y se vuelve un derecho adquirido, cuando debería ser la consecuencia de un esfuerzo, valorado desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo.”
Lorenzo: “Eso es distinto, nosotros no somos una empresa de servicios jurídicos, somos un Estudio de Abogados. Por otro lado, nadie mejor que un jefe conoce a su equipo y sabe premiarlo según su criterio.”
Llegado a este punto Rudolf ya sabía que no iba a poder discutir de dos cosas a la vez, además de que ya conocía a su amigo y su voluntad de dar por finalizada la conversación con una frase lapidaria. Aún así no pudo evitar hacer la pregunta aún intuyendo la respuesta de Lorenzo, y antes de que su cerebro mandara la orden de abortar, su boca emitió la pregunta.
Rudolf: ¿En qué se diferencian los Estudios de abogados de una empresa de servicios jurídicos?
Lorenzo: En nada, porque no puedes compararnos con algo que para mí no existe.
Después de un largo silencio con cierto aire de victoria para Lorenzo, Rudolf sabiendo que debía cambiar de tema y dejarlo para más adelante, retomó una antigua discusión que, de nuevo Lorenzo, terminó de manera igualmente abrupta días atrás.
Rudolf: Lorenzo, hablando de los costos y el tema de la rentabilidad que dejamos el otro día a medias: ¿Siguen creyendo que no es importante, por ejemplo, tener una referencia de cuánto es lo que cuesta tu hora, o la de cualquier abogado del Estudio, cuando trabajas para un cliente y sus asuntos, para saber cuánto quieres proyectar de margen y por lo tanto cuánto le has de cobrar?
Lorenzo: No me hace falta. Hay clientes que te dicen cuánto te van a pagar, y tú decides si lo haces o no. En el caso de que tú no lo hagas otro lo hará, y el precio te lo pone el mercado, los clientes. Sólo necesito saber cuál es el precio promedio del mercado y estar ahí.
Rudolf: Y ¿cómo crees que los demás ponen los precios? Y no me digas que tus amigos de otros estudios investigan cómo está el mercado igual que tú, porque entonces nadie tiene en cuenta cuánto quieren ganar o no, ni siquiera cuál es el costo de las horas de los abogados que van a proveer el servicio y, peor aún, no saben si ganarán a perderán dinero con ese asunto y ese cliente. Es como la Bolsa de Valores, todos saben que el precio sube y baja, pero no saben cómo, aunque tratan de hacer predicciones a priori, y de emitir interpretaciones subjetivas a posteriori, pero nada es certero, demasiada incertidumbre. Todo es un misterio y algoritmos. Puedes encontrar múltiples opiniones contradictorias, pero todas válidas dependiendo de la persona que las esté escuchando o leyendo.
Lorenzo: Nosotros somos una firma rentable, y ganamos dinero con todos nuestros clientes.
Rudolf: Eso no es del todo cierto Lorenzo. Investigué el otro día las horas trabajadas para nuestro cliente “Always&Green”, la empresa australiana de energías renovables, y resulta que como sólo trabajé yo el asunto, y fueron 120 horas, calculé mi costo por hora mediante el método de la “cuenta de la vieja”, tanto cobro bruto al mes, tantas horas he trabajado de promedio el mes pasado, y con esa cifra, me di cuenta de que para cada hora trabajada en ese asunto concreto para ese cliente perdíamos 35 dólares. Si consideras además que soy el abogado más joven de todos los que trabajamos sus asuntos, y que manejamos la misma tarifa para todos por igual, me inquietó pensar cuánto perdemos con las horas de los socios principales, que resulta que trabajan el 70 % del total sus asuntos. Sólo involucramos cinco profesionales para ellos, y tres son socios principales, uno es socio senior y el más junior soy yo. Creo que las pérdidas del 2018 deben superar los 35.000 USD, pero me imagino que ya lo sabes.
Con aire cansino Lorenzo deja caer el lapicero que porta en su mano derecha sobre el informe que está revisando y mira a aprendiz fijamente a los ojos por encima de las lentes que, a punto de caerse de la punta de su nariz, le ayudan a no forzar la vista para leer. Rudolf se sonríe pensando que por fin ha captado la atención de su jefe, pero el interés de Lorenzo no es prestar atención, sino concentrase en terminar la conversación de una vez por todas y borrar esa risa burlona de la cara de su subordinado jerárquico.
Lorenzo: Nosotros consideramos otras cosas. ¿Tú sabes el tiempo que nos costó traer a ese cliente? Fue una inversión de tiempo y dinero que hicimos durante meses, con reuniones, almuerzos, y obsequios para que accedieran a tomar nuestros servicios.
Rudolf: No lo sé pero, pero si lleva un año con nosotros y perdemos dinero, lo lógico sería hablar con ellos para renegociar las tarifas o dejar de trabajar para ellos. Además deberían considerar el costo de oportunidad de trabajar para “Always&Green” a esos precios, pudiendo hacerlo para otros a mejores tarifas, con mayor margen, y que no requieran de los socios principales en todo momento.
Lorenzo: No me está gustando tu actitud, tampoco tus comentarios. Sabes que en nuestra firma los socios principales estamos constantemente en todas las reuniones con los clientes, y eso ha sido así desde siempre: es nuestra política.
Rudolf: No lo discuto, pero sois el recurso más caro del Estudio, y la presencia de jóvenes bien preparados y más baratos en las reuniones, además de significar un cambio generacional en la gestión con los clientes, nos permitiría manejar economías de escala, recursos más baratos para, facturando lo mismo ser más eficientes y rentables, manteniendo el valor aportado al servicio.
Lorenzo: Los clientes nos quieren a nosotros, porque transmitimos tranquilidad, señorío, conocimiento, y en muchos casos existen años de amistad. Eso se gana con el tiempo, no de un día para otro. Sin embargo sí que se puede perder a un cliente de un día para otro si no colmas sus expectativas. A ver si entiendes eso de una vez.
Rudolf: Lo entiendo, no te digo que nos lleves a los jóvenes con ellos a almorzar, pero sí podrías provocar que nosotros, los juniors, fuéramos a almorzar con los juniors de esas empresas, porque ellos son el futuro, y forjaríamos una relación sostenible con el cliente, con una coherencia, si quieres denominarlo así, generacional.
De todos modos, por curiosidad: ¿cuántas horas y dinero emplearon al final para captar al cliente del que hablamos? Lo habrán cuantificado, porque para que sea una inversión, como tú dices, hay que decidir realizarla sabiendo el tiempo de retorno de la misma, y el rendimiento que esperamos conseguir.
En ese momento Lorenzo está muy contrariado e incómodo sentado detrás de su escritorio. No es capaz de que su joven amigo entienda su punto de vista y respete la forma de hacer las cosas que ha permitido a los dos trabajar en una firma mediana, con cierto reconocimiento, y estable.
No entiende qué pasa por la cabeza de estos jóvenes, y es en ése momento que se sorprende así mismo llamando joven a su amigo, cuando él recién ha cumplido los 45. ¿Dónde lo deja a él ese pensamiento? En voz baja y pareciendo más un sonido gutural que una frase, se el escapa un “…esto pasa cuando un abogado hace un MBA en vez de un LLM”. La respuesta de Rudolf es inmediata.
Rudolf: ¿Cómo dices? No te entiendo, cuando te propuse irme a hacerlo, hablamos de que era bueno para ir entendiendo a los clientes desde el punto de vista empresarial, de administración y management, entender su negocio, los problemas cotidianos a los que se enfrentan y así poder interactuar con ellos de manera más eficiente y efectiva. ¿A qué viene ese comentario?
Lorenzo: Nada, no me hagas caso. Sólo que creo que debes hacer justo eso, trabajar más con los clientes y dejarnos a los que tenemos experiencia llevar el Estudio como siempre hemos hecho: bien.
Rudolf en ese momento es consciente de que ha de dejar la conversación ahí, pero está convencido de que aún hay muchas más cosas de las que hablar y que, indefectiblemente, hay que enfrentar, pues lo que no le ha dicho a su amigo es que no habla sólo por él, sino que detrás están todos los jóvenes profesionales que piensan de manera distinta a como lo hacen los socios de mayor rango y antigüedad del Estudio y de sus políticas.
Lorenzo por su lado, trabaja en mantener el equilibrio entre las nuevas generaciones y los socios que están por encima de él, sabiendo el ímpetu con el que los jóvenes vienen, y las diferencias a la hora de entender la vida, la familia y el trabajo que tienen con los mayores, para quienes su trabajo era su vida y su familia, pues salieron de la nada y llegaron a donde llegaron.
Ambos se sienten legitimados cuando hablan, pero quizás uno de ellos no puede decir todo lo que piensa, pues para promover la convergencia de dos posiciones muy marcadas y contrarias, para llegar a implementar una nueva forma de hacer las cosas, cada parte ha de ceder en algo, y los moderadores muchas veces tienen que gestionar, evitando dar su parecer para mantener la imparcialidad por el bien de la organización.
¿Será así? ¿Usted qué cree?
