Es viernes. El reloj sobre el escritorio marca las dos de la tarde y Lorenzo ha tenido una semana muy dura, tanto en relación a los asuntos de los clientes que él mismo trabaja como con los problemas internos generados por la administración del Estudio. La verdad es que tiene ciertas intuiciones acerca de los cambios que ha de realizar, manteniendo el equilibrio entre la vieja guardia y las nuevas generaciones que militan en la base de la pirámide de su organización, donde comienza a detectar un problema de rotación de personal importante, los jóvenes se van, y en las reuniones de socios las soluciones que se ponen sobre la mesa van encaminadas a la contratación de recursos humanos con la mismas características que ellos tenían cuando eran jóvenes, con sentido de la responsabilidad, respeto y paciencia. Pero sabe que las cosas están cambiando.
Lorenzo se está disponiendo a salir de su despacho a almorzar, con la idea de volver por la tarde e intentar cerrar la semana tranquilo, sin que nadie lo moleste. Aún están en horario de verano y por lo general los viernes ya todo el mundo se ha ido a la playa o a empezar el fin de semana, y ahí es donde encuentra la tranquilidad necesaria para poder concentrarse sin las llamadas de clientes, abogados y socios. Es su momento. Sus hijas y su esposa están en la playa y quiere avanzar para poder sentarse a cenar con ellas.
En el preciso instante que cierra la puerta, escucha la voz de Rudolf a su espalda:
R: Lorenzo, vas muy ligero sin tu maletín, veo que vas a volver. No te he visto en toda la semana y tenemos pendiente una cerveza.
L: No tengo ganas de cerveza ahora, quiero almorzar algo rápido y volver a acabar los pendientes para poder ver a las chicas en la playa y cenar con ellas. Ya sabes, la soledad del jefe. Veo que tú si que has terminado y te vas. Si fueras a quedarte a trabajar hasta te diría que me acompañes.
R: Ni te preocupes por mí, no tengo prisa, así que acepto tu invitación, te acompaño y luego ya me marcho para el club.
L: ¡Pero no es necesario! ¡Anda no más!
R: ¡Para nada, no te voy a dejar sólo!
Lorenzo suspiró con aire cansino, no era lo que tenía en mente, no quería hablar, quería estar tranquilo, a lo suyo. Sin embargo, Rudolf interpretó ese suspiro como un sentimiento de culpa de su amigo por hacerle quedarse con él sin necesidad.
R: No te sientas mal por mí, ya sabes que me encanta hablar, y además vamos a estar solos y sin presión. Más bien te agradezco mucho, sabes que es un honor para mi acompañarte. Así que vamos, yo manejo.
Ya en el restaurante Rudolf tenía la cerveza en la mano, y después de dar un profundo trago se lanzó al ruedo. Su amigo estaba mirando la botella con aire despistado, mirando sin ver, estaba cansado, y se notaba un poco bajo de defensas. No quería tomar, pero Rudolf no dejó opciones, pidió dos antes de que pudiera protestar.
Rudolf tomó un trago y comenzó:
R: Tengo muchas ganas de charlar contigo sobre lo que hablamos el otro día, cuando me decías que no existen para ti las empresas de servicios jurídicos (ESJ). Nos quedó pendiente seguir con el tema, pero con más profundidad.
L: Creo que fui muy claro con el tema. Nosotros somos un estudio en el que están los socios patrimoniales, luego los socios y asociados y practicantes. Trabajamos con secretarias para los socios y los procuradores. Llevamos las cosas como siempre se han llevado, y no nos va mal, hemos facturado más cada año, eso es bueno. Una empresa es otra cosa.
R: Lo de la facturación está muy bien, pero espero que la rentabilidad haya crecido igualmente. ¿Lo hizo?
L: La verdad es que no. El año 2015 fue excelente, pero no conseguimos repetir la cifra. Es cierto que henos contratado nuevos socios y eso nos condicionará hasta que toda la cartera de clientes con la que vinieron signifique algo más en facturación. Aún no se han visto los resultados, pero se darán.
En ese momento Lorenzo se acomodó en su silla, adoptando una posición más defensiva, apoyándose sobre el respaldo, cruzando los brazos y levantando un poco la barbilla, intentando mirar a Rudolf desde una supuesta posición jerárquica más alta. Su última respuesta no tenía nada malo, pero era el umbral a preguntas más profundas cuyas respuestas no estaba dispuesto a dar.
R: Eso es importante, y dado el crecimiento que estamos experimentando ahora como organización deberíamos, y por favor te pido que no me interrumpas, considerar convertirnos en una empresa de servicios jurídicos (ESJ), porque lo que antes tú me has comentado es la definición clásica de un Estudio de Abogados, pero sin saberlo ya hablas como si fuera una ESJ.
Mira, dentro de las características que puede tener una ESJ una puede ser la adaptación de conocimiento y personas al mercado. Ustedes han contratado especialistas de un área que antes no teníamos, pero que se estaba escuchando en el mercado iba a ser un sector incipiente. Esas personas vienen con una experiencia y un conocimiento que no teníamos, por lo que estamos trabajando en distintos ámbitos del derecho, y con esta última incorporación van tres áreas nuevas. Me has hablado de rentabilidad, del tiempo que ha de pasar hasta que los clientes de las nuevas incorporaciones comiencen a facturar fuerte, que yo lo traduciría en algo parecido a “retorno de la inversión” que has hecho en esos nuevos equipos.
Por otro lado, sé que andan con la Página web, el nuevo diseño de la misma, y una página en Facebook con una Community Manager que nos lleve todo.
L: ¿Cómo sabes todo eso? Ni siquiera lo hemos hablado fuera del directorio.
R: El otro día en el pasillo alguien hablaba de que íbamos a perder el tiempo y dinero en las redes y las comunidades de internet. Me imaginé que eso era ya un cambio, y junto con los artículos que ya escribimos en dos periódicos de gran tirada de vez en cuando, pues alguien hasta podría pensar que te has decidido a usar el marketing y la comunicacióna partir de ahora. Esa es otra característica de las ESJ.
Llegados a este punto Lorenzo ya estaba más que involucrado en la conversación, sin él quererlo ni pretenderlo, pero era claro que la discreción en su directorio no era de la mejor calidad y eso lo preocupaba. Era obvio también que las cosas transcendían, y además ¡en los pasillos! Cambió de estrategia y empezó a dar más contenido a sus respuestas, pues quería averiguar cuánta era la información que flotaba en el ambiente de los asuntos que, en teoría, no debieron transcender nunca más allá de su estructura de confianza.
L: La verdad es que sí, estoy dando los primeros pasos, algo muy sencillo, porque cuando fichamos a los nuevos socios y sus equipos, en las conversaciones previas, que nos llevaron varios meses, el tema del marketing, comunicación, redes, internet y la exposición mediática de los abogados, a través de publicaciones jurídicas y en prensa, eran asuntos que salían siempre a colación, el 90% de las veces. He de reconocer que al principio desviaba las conversaciones hacia otros aspectos del negocio, pero me fui dando cuenta de que es algo que demanda el mercado y también los profesionales.
R: Pues mira, a lo tonto y sin querer hemos hablado de cuatro características de las ESJ, (i) la adaptación de conocimiento y personas al mercado, (ii) las distintas especialidades del derecho en las que ya estamos trabajando, (iii) la rentabilidad y (iv) el marketing. Creo que inconscientemente, y por sentido común, sin saberlo y prepararlo mucho, tú solo te has metido en este cambio. Es mi apreciación.
Ante este comentario Lorenzo se percató que no había reparado en todo ello. Estaba tan preocupado en trabajar y sacar adelante sus tareas en base a lo que en cada momento los clientes y las personas de su Estudio le pedían, que no se había detenido a ver lo que estaba pasando. Ahí tuvo la sensación de que su entorno era el que le demandaba los cambios, pero sin control. Era un bombero apagando fuegos.
L: No caí en la cuenta, ya sabes, la velocidad del día a día te hace ir…
R: ¿Apagando fuegos? ¿Cual bombero?
Los dos se miraron sorprendidos ante la coordinación de la que hicieron gala, y soltaron una sonora carcajada fruto de esa sorpresa, uno por la coincidencia de su pensamiento y cómo Rudolf terminó su frase, como si supiera lo que pensaba, y el otro porque no pudo dejar de terminar la frase, fue un acto reflejo, simplemente se le escapó.
L: Sí, exacto.
R: Es curioso, porque los bomberos acuden cuando el fuego se ha producido, y a mi me llama mucho la atención que en tus reuniones con clientes extranjeros siempre les metes la idea en la cabeza de que es mejor prevenir que corregir. Estarás de acuerdo conmigo que apagar un fuego en corregir o tratar de matar un problema.
L: Cierto, siempre lo he dicho.
R: Pues en realidad estás haciendo ahora cosas en el Estudio típicas de una ESJ, pero sin planificarlo, por lo que podríamos ser mucho más eficientes si en vez de movernos cuando nos piden algo, nos anticipáramos y nos preparáramos para lo que nos van a solicitar. Es como prever y/o prevenir lo que hemos de proveer, anticipar necesidades.
Lorenzo estaba totalmente involucrado y atento a lo que ahora Rudolf le decía, consciente de que este, con un punto de vista externo a nivel de administración, estaba analizando todo lo que él ordenaba e implementaba en el Estudio. Se acomodó en la silla y inclinó hacia adelante apoyando los codos sobre la mesa, mirando fijamente a su amigo.
L: ¿Qué más has observado?
R: El responsable de sistemas el otro día me dijo, cuando fui a pedirle que me ampliara el plazo 24 horas para marcar mis horas de este mes, que estaba a tope haciendo un estudio de mercado de los diferentes softwares que existen para la gestión de la actividad de los abogados, las horas, facturación, estados de cuenta, etc…
L: Sí. Hace unas semanas, de la nada, nos contactaron dos empresas que proveen de esos servicios, y para quitármelos de encima se los mandé al informático, y le dije que los atendiera. Pero ahí lo dejé, no es algo que esté en mi agenda ahora. Y por cierto, siempre andas ampliando plazos para marcar tus horas, te he repetido mil veces que lo hagas diariamente, es cuestión de disciplina.
R: Tranquilo, las horas las llevo bien apuntaditas en mi cuaderno, a mano, y luego se lo paso a mi secretaria para que las marque. No fallo nunca. Y con respecto a lo de sistemas, es el jefe de sistemas, no el informático y, aunque no lo creas, su investigación puede ayudarnos un montón, y dejar de imprimir estados de cuenta para que cada jefe de área revise las horas de los clientes y sus asuntos, por ejemplo. Esa es otra de las características que yo veo en una ESJ, la inversión en tecnología, orientada a conseguir mayor calidad y eficiencia en nuestra relación con los clientes, los internos y los externos.
L: ¿Clientes internos? Querrás decir clientes no más. Y además, las horas márcalas tú, no delegues en nadie, te lo dije mil veces.
Rudolf quería sacar de la conversación el tema de las horas como fuera, pues estaba desviando la buena dirección que tomaron los dos en su discusión, así que decidió no responder más, con la esperanza de que su amigo y mentor se olvidara del tema.
R: Considero que el Estudio tiene clientes internos, que somos todos los que estamos trabajando en él, y a los que de alguna manera nos afecta en nuestro trabajo, nuestra motivación y nuestros resultados, las facilidades que se ponen a nuestro alcance para trabajar más rápido, con mayor eficiencia y mejor calidad, es decir: herramientas.
L: ¿Y hay alguna cosa más, alguna característica que veas que tenemos y que sin saberlo nos está convirtiendo en una ESJ?
R: No, no veo más, pero sí te puedo decir tres más que se me ocurren tienen las ESJ, como por ejemplo un sistema de procesos y procedimientos de administración y gestión estandarizados, a través si queremos de Sistemas de Gestión de Calidad; la elaboración de un plan estratégico; el trabajo en base a los distintos posicionamientos sobre los que podemos enmarcar nuestras actividades. Se puede avanzar en más cosas. Lo bueno es que tenemos todo por hacer y tenemos el tamaño perfecto. Si nos organizamos bien ahora con el ese tamaño, nuestro crecimiento será sostenible seguro, con buenas bases.
L: Todo lo que me estás diciendo ahora no lo había interiorizado. En realidad es trabajar con sentido común, pero con el problema de la velocidad del día a día, que no te permite un respiro para ver las cosas desde otro punto de vista, y lo vas dejando para más adelante, con lo que al final no decidimos lo que queremos hacer, y estamos a merced del mercado.
R: Pero estarás de acuerdo conmigo en que al final todo esto tiene varios objetivos, que puede ser por ejemplo la facturación, como tú me dijiste hace una rato, pero controlando siempre el margen y la rentabilidad.
L: Lo creas o no estoy trabajando en ello, pero hoy en día en el mercado legal todo el mundo habla de lo que factura, y eso se percibe en el mercado como un factor de éxito. Otra unidad de medida del éxito o de las garantías que ofrece un Estudio es el número de abogados, que se percibe como un dato a considerar
R: También en algunos casos he oído hablar de la facturación por abogado del Estudio como indicador.
L: Sí, pero infiero que eso puede ser incómodo en algunos casos para determinados Estudios, porque proporciona algo más de información que puede ser interpretada y utilizada para comparar.
R: Hay un profesor de Harvard, David Maister, que defiende que existen tres factores que influyen sobre la rentabilidad: el margen, la productividad y el apalancamiento o leverage.
L: El margen y la productividad los tengo claros. De hecho, dependiendo del tipo de servicio que proveemos según el área de derecho a que se refiera, el margen puede condicionar las estrategias a asumir. No es lo mismo el margen que deja un proceso de obtención de residencia en Perú que una Due Diligence de una empresa que factura 10 millones de soles. Tampoco la productividad es la misma, pues el número de abogados utilizados por cada asunto para una misma facturación puede ser igualmente distinto. Pero el tema del apalancamiento no lo tengo muy claro.
R: Por lo visto es la relación entre el número de profesionales con respecto al número de socios dentro del Estudio. Por ejemplo, dice que el valor del apalancamiento suele ser más alto si la facturación se basa en procedimientos estándar, es decir, habla de que también existe una estandarización en determinados servicios jurídicos que se proveen desde las ESJ.
Lorenzo asiente con la cabeza mientras eleva con la mirada sus ojos hacia la derecha, buscando dentro de su biblioteca cerebral, de su memoria, el nombre del Profesor Maister.
L: Ya veo por dónde va. He leído algo de él también. Creo que hablaba de los distintos posicionamientos que un Estudio de abogados puede tomar para elegir su estrategia, en base a las características de la materia a tratar, si es que pone más énfasis en procesos o en diagnóstico en primer lugar, relacionándolo después el grado de contacto con el cliente, grado alto o bajo. ¿No es así?
Rudolf se mostraba satisfecho, habían conectado.
R: Sí, por eso es importante tener claro qué vamos a hacer, con quién contamos y si vamos a trabajar en base a procesos estandarizados con un alto contacto con el cliente, posicionamiento que él llama “procesos”, o si por el contrario el contacto es bajo con el cliente, siendo este posicionamiento lo que denomina “commodity”.
L: ¿Cómo relacionaba y denominaba los posicionamientos en base a diagnósticos dependiendo del grado de exposición o contacto con los clientes? Eso no lo recuerdo.
R: Si el contacto es alto con el cliente, lo denomina posicionamiento de “experiencia”, mientras que el bajo lo llama “expertise”.
L: ¡Sí! Creo recordar que el servicio a través de un posicionamiento“commodity” tiene un bajo valor añadido, igual que el margen, pero que se trabaja a volumen, y no lleva parejo grandes inversiones en marketing y comunicación. Los dos tenemos en mente qué área del estudio es la que más se acomoda a este posicionamiento, porque se trabajan muchas horas, la mayoría facturables, con una gran rotación y repetición de asuntos.
R: Y el leverage es alto, porque se necesitan muchos abogados, y eso condiciona el margen del área, que será intensiva en mano de obra, con márgenes ajustados y precios acotados en gran modo por el mercado. Pero en el caso del posicionamiento de“procesos”, existe un mayor valor añadido para el cliente, con el que el grado de contacto es alto, el grado de utilización de horas es menor que el anterior, me refiero a las horas facturables, porque has de tener contacto con tu cliente, entender lo que necesita, identificar y conocer los procesos que has de utilizar y adaptarlos. Acá las horas de “pensar” o “estructurar” son también importantes y no siempre facturables, puede haber cierto grado de estandarización en cuanto a precios, porque seguimos hablando de procesos.
L: Está claro. La verdad es que no me detuve a pensar nunca en las cosas que estamos hablando ahora, las hemos realizado siempre de manera intuitiva, sacando todo adelante de manera inmediata, vendiendo agilidad, compromiso, resultados, tiempo, pero sin darnos la oportunidad de hacer lo mismo para nosotros. Los dos procesos de los que hemos hablado ahora mismo los tengo claros, al igual que tú, y sabemos los dos de qué áreas estamos hablando, ¿cierto?
R: Cierto, pero si hablamos de que, en vez de poner énfasis en los procesos en nuestros servicios, lo ponemos en el diagnóstico, las cosas cambian totalmente. Si el trabajo de diagnóstico se hace con un contacto alto con el cliente hablaremos, como bien dijiste antes, de posicionamiento de “experiencia”, donde los márgenes y el valor añadido son mayores, los asuntos son más rentables, el porcentaje de horas facturables sobre las trabajadas es menor, porque existe una gestión de conocimiento, y eso también implica tiempo en dicha gestión. Pero hay otro aspecto clave y es que hay que vender, por lo que el leverage o apalancamiento es menor que en los anteriores, dado que se requiere por parte del cliente y para cerrar esa venta, una mayor exposición del socio. Algo de apalancamiento ha de existir, porque el socio necesitará apoyo, pero no se requiere el capital humano necesario en los dos anteriores posicionamientos que hemos mencionado.
L: Entiendo. Entonces nos queda un último posicionamiento, en el que se trabaja en base a diagnóstico, con bajo contacto con el cliente, donde existirá una actividad mayor en investigación e innovación, con un valor añadido muy alto por parte del socio que lo provea, siendo este un experto en la materia, por lo que no necesitará mucha ayuda por parte de otros abogados, y el apalancamiento será realmente bajo. Claro, la especialización y reputación del profesional nos dará la posibilidad de tener un margen muy alto, y los asuntos serán los de mayor rentabilidad de los cuatro posicionamientos que este Profesor Maister plantea. ¿Cómo lo denominaba? Se me fue de la mente.
R: “Expertise”.
L: ¡Eso! Expertise, el término es acertado y tiene todo el sentido. Al final, todo lo hablado hasta ahora lo puedo relacionar con lo que yo llamo los tres mercados de los Estudios de abogados. El mercado de los clientes, donde todo el tema de facturación, horas, precios, y márgenes son temas a controlar y planificar. El mercado de los abogados, es decir de los recursos humanos…
R: Creo que llamarlos recursos ya no es apropiado, porque si estamos hablando de una ESJ, es más acertado el término Capital Humano, pues si hay algo que es nuestro factor clave a nivel de organización, son las personas que trabajan en nuestro estudio.
L: Tienes razón. Entonces será mercado de capital humano, esencial para todos los posicionamientos, pero clave en los de “experiencia” y “expertise”, donde el valor añadido es muy grande, y los márgenes pueden hacer la diferencia. Y por último el mercado legal, es decir, la competencia con la que interactuamos en los dos anteriores mercados, donde necesitamos diferenciarnos y trabajar en base a la potenciación de nuestras ventajas competitivas.
R: Totalmente de acuerdo contigo. Creo que deberías darte un tiempo y analizar en cada caso dónde nos encontramos, ver el posicionamiento que tenemos en cada una de las áreas, cuántos tenemos y por qué los tenemos. Ese sería un buen ejercicio.
L: Sí, veo que de alguna manera lo tengo todo localizado, en cierto modo soy consciente de lo que hay alrededor, pero no lo tengo analizado y estructurado, y por lo tanto no está planificado, con lo cual no tengo el control, sino que trabajo en base a decisiones espontáneas dependiendo de lo que se me presenta.
R: Hasta ahora se han hecho las cosas bien, pero la pregunta es si nosotros controlamos lo que hacemos, o realmente estamos controlando únicamente las decisiones que son inmediatas en base a lo que ocurre a nuestro alrededor. ¿Podríamos planificar y decidir con más control?
L: Definitivamente sí.
Lorenzo se queda en silencio con la mirada fija en los platos que tiene delante. Se había acabado la ensalada y el pescado a la plancha que siempre pide, pero no recordaba haberlo hecho, ni haber recibido los servicios del mozo, y en la mesa podía contar cuatro botellines de cerveza vacíos, sin ser consciente de haber pedido otro y haberlo terminado. Se había metido tanto en la conversación que no tomó conciencia de lo que hacía inconscientemente, mientras su consciente analizaba, estructuraba y completaba la información emanada de la conversación con su pupilo. Siempre que había algo que realmente le interesaba, se involucraba de tal manera, que podía hacer otras actividades a la vez de manera mecánica. Estaba claro que eso le interesaba, y lo iba a tener en cuenta.
Rudolf por su parte estaba entusiasmado porque su jefe había conectado con él y más aún, conocía de lo que hablaba, incluso la identidad y el trabajo del Profesor David Maister. Estaba claro que Lorenzo lo tenía todo en la cabeza, pero no tenía el tiempo de detenerse, de “pensar en pensar”. Sentía que después de esta conversación vendrían muchas más, porque algo se había activado en la mente de su amigo, una especie de curiosidad.
Por supuesto también era consciente de que el tema de las horas llegaría más pronto que tarde a sus conversaciones de nuevo, Lorenzo lo aparcó en su mente, pero no lo iba a olvidar. Estaba tranquilo, de eso ya hablarían otro día.
