Recientemente leí un artículo titulado “La maldición del ascenso”, publicado en el diario Gestión el 27 de junio ( http://gestion.peruquiosco.pe/m/a/20190627/6) en el que la pregunta inicial planteada versaba acerca de si era realmente necesario ascender. ¿Era una pregunta para un prospecto de ascenso?; ¿lo era para el profesional que enfoca sus esperanzas en el ascenso en la jerarquía de la empresa?; ¿lo era para el gerente de nivel inferior o intermedio que quiere ascender dentro de su organización? Creo que lo era para todo el capital humano de la empresa.
En el primer párrafo me encuentro con cuatro palabras que relaciono inmediatamente: necesidad, esperanza, perspectiva y desilusión. Si tratamos de imaginar quién puede estar en posición de manejar dichos conceptos, de luchar con ellos día a día y de tratar de superarse, en un primer plano, ese es el trabajador que no está en puestos gerenciales, si bien en un segundo plano, también puede ser el caso de los gerentes dependiendo del nivel jerárquico en el que se manejen y del “cielo” profesional que tengan encima de ellos, las posibilidades de subir en el escalafón. El peligro es inherente al ascenso.
En el mismo párrafo, está lo que identifico como lado profesional, lado material, “el camino”, con términos como trabajador, jerarquía y estatus para finalmente arribar de nuevo en la desilusión.
Dejadme que os cuente una historia:
“En una competencia juvenil en Estados Unidos de 1.500 metros lisos, entrevistaban a los tres primeros puestos de la clasificación. El primer entrevistado fue el campeón, una joven promesa, parco en palabras, poco expresivo, con unas condiciones físicas portentosas, que llevaba cuatro años seguidos siendo el ganador de la prueba, y demostraba una alegría forzada, si bien contaba con la atención de todos los medios y público. Todo el mundo lo conocía y ya hablaban de sus posibilidades de obtener una beca en las mejores universidades del país. Fue amable con la periodista mientras las preguntas también lo fueron. Al final de la entrevista, la periodista preguntó cómo se sentía por el hecho de ganar siempre con las mismas marcas, y que llevara varios meses sin mejorarlas. Cuando iba a contestar el entrenador tomó la palabra y dijo que mientras él fuera el número uno, no tenía por qué dar explicaciones a nadie, y que menoscabar el valor de sus logros por el hecho de no mejorar sus marcas personales no era de recibo. Llevaba cuatro años en la élite, siendo el número uno, y nadie lo había superado aún, además de que pasaría a ser profesional la siguiente temporada, sin necesidad de consumir la etapa universitaria, algo al alcance de muy pocos. Sin mediar palabra, se dieron la vuelta y se fueron. El entrenador era su padre.
Mientras sucedía la entrevista, detrás de ellos se podía ver a un chico abrazado a sus amigos, todos con el mismo buzo – su equipo- y a su entrenador. Su familia estaba con él y todo era fiesta y reconocimiento. La periodista pensó que era el atleta que quedó segundo, y lo abordó para entrevistarlo. Felicitó al muchacho, quien realmente no entraba en sí mismo de alegría, y le preguntó el por qué de su alegría. Este contestó que llevaba tan sólo doce meses entrenando esa disciplina, y que durante ese tiempo en las competiciones en las que había participado siempre había mejorado su marca personal, siendo ese objetivo el que se había marcado en todo momento. Decía que estar entre los cuatro primeros ese día era para él una alegría inmensa. Antes competía en otra especialidad, 5.000 metros lisos, pero se había estancado y su entrenador propuso cambiar y empezar de cero, que era algo que el atleta ya había identificado también como una opción. Podía haber seguido en aquella especialidad y ser profesional, pero las razones que su preparador esgrimió, más lo que él conocía de sí mismo y cómo se sentía, le hicieron ver que el objetivo no era ser profesional a toda costa, sino reorientar sus capacidades y competencias a otra especialidad al mismo nivel amateur, no ascender a profesional, para realmente poder llegar a algo serio cuando estuviera preparado y motivado. Entendió las correcciones de su entrenador, incluso las que no le gustaron, y las aceptó.
La periodista entonces se percató de que no estaba entre los tres primeros, pero recordó que el tercero y cuarto habían entrado prácticamente juntos, lo que significaba que competía a un alto nivel. Siguiendo con la entrevista, preguntó su opinión acerca del campeón y de la diferencia entre sus celebraciones, porque parecía que él había ganado y que el campeón había perdido. El muchacho respondió que era importante saber a qué había venido el campeón y qué lo motivaba. Si el campeón vino a ganar a los demás, había que felicitarlo porque lo había hecho, pero si vino a ganarse a sí mismo, parecía que hacía tiempo que no lo conseguía, y por eso se sentía frustrado, pero debía seguir trabajando con su entrenador, que sin duda ya sabría qué hacer. En su caso, él sentía que había ganado de todas las maneras y que, si en un futuro su entrenador y él conseguían que su lucha personal y entrenamiento mejoraran más sus marcas personales y además siendo el más rápido de todos, entonces tendría doble alegría, ser mejor y ganar.”
El campeón no era reflexivo, no pensaba en cómo se sentía, no era consciente de si algo de lo que estaba haciendo era lo correcto para sí mismo. Además, estaba trabajando en base a lo que una persona le decía, e iba a dar un salto a su carrera profesional en un momento de estancamiento. Claramente seguía los consejos de su entrenador, quien lo iba a forzar a dar el paso, donde posiblemente los resultados no se iban a dar. Su entrenador era ajeno a las “necesidades”, “esperanzas”y “perspectivas”de su pupilo, de su hijo, y eso lo llevaría inexorablemente a la “desilusión”-si recuerdan, eran las cuatro primeras palabras que identificamos en el artículo- y después al fracaso y a la frustración. De ahí no hay vuelta atrás, el mal ya está hecho.
Es claro que la persona que asesora al campeón, no está potenciando sus competencias, no está minorando el efecto de sus incompetencias y por lo tanto, está mostrando como incompetente a una persona que sin duda tiene capacidades para ser muy competente en otras disciplinas. Llegados a este punto hago honor al título de este artículo: “La maldición del que te asciende: tú mismo o el otro”.
La responsabilidad de mostrar incompetencias es, en un porcentaje muy alto, del jefe que asciende a una persona a un puesto para el que no está capacitado. Es responsable, no de crear incompetentes, todos lo somos, sino de exponer las incompetencias de los demás, por su falta de conocimiento del capital humano que lo rodea. Cuando una persona pasa de competente y exitoso profesionalmente a una nueva etapa de incompetencia y fracaso, sin duda existe detrás de dicho evento la mala decisión de alguien con responsabilidad en una posición superior en la jerarquía de la organización
El padre y entrenador del campeón funciona con la estructura de las otras tres palabras que mencionaba al inicio del artículo: “trabajador”, “jerarquía” y “estatus. Para él su atleta es un trabajador, al que dirige, monitorea y controla, es su proyecto. Lo hace desde una posición jerárquica de poder y sumisión, buscando el estatus que da ser entrenador de un profesional, dando el salto sin pasar por la universidad, ansiando el dinero y la publicidad: un trabajo para el éxito. Pues bien, eso acaba en “desilusión” igualmente para el entrenado, en fracaso y en una autoestima mermada.
Por otro lado, el atleta feliz, que se superaba a sí mismo en cada competencia independientemente del puesto que obtuviera, supo templar la urgencia de sus necesidades sabiendo que, si seguía compitiendo en su anterior disciplina, a corto plazo las conseguiría satisfacer, pero sus esperanzas y sus perspectivas a largo plazo quedarían comprometidas seriamente, con lo que la desilusión llegaría tarde o temprano. Supo identificar que sus competencias no se adecuaban a la disciplina de 5.000 metros lisos, y confirmó su análisis su entrenador, quien también identificó esa contingencia, y supo sacrificar un futuro incierto por un nuevo camino. Los dos identificaron incompetencias en el atleta, y buscaron una nueva disciplina donde el “match” entre las competencias y las nuevas exigencias de la misma proporcionaba todos los indicadores positivos, que finalmente estaban siendo secundados por los resultados.
El que escribe se considera un incompetente. Lo soy en todo aquello en lo que no he sido formado -aunque tengan la capacidad-, no sé hacer, no estoy preparado, no quiero hacer y no estoy motivado, porque mi perfil no es el adecuado. Y no me siento mal por serlo, al contrario, me ayuda a ser consciente de hasta dónde puedo llegar y hasta dónde no, identificando cuándo necesito de la competencia de otros. Pero he de reconocer que recién estoy comenzando a llegar a algo, a conclusiones que me permiten tomar conciencia de mí mismo, y eso me está dando tranquilidad, y siento que avanzo mucho más ahora en menos tiempo que cuando era quince, diez y hasta 5 años más joven. También tengo que agradecer a los superiores que tuve en cada momento, que supieron trabajar con mis competencias e incompetencias, potenciado aquellas y minorando estas.
Estamos a un nivel de exigencia tal, que reconocer que eres incompetente es como ponerte el muñeco de inocente en la espalda y que todo el mundo a tu alrededor se ría de ti. En mi humilde opinión, todos los que se rían porque un profesional se reconoce a sí mismo como incompetente, en lo que sea, los podríamos denominar “incompetentes esféricos”: los mires por donde los mires son incompetentes. La razón es muy simple, creen fervientemente que son competentes, que son los mejores, que saben de todo y que de nadie pueden aprender más, porque además, no lo necesitan. Muchas veces sólo hay que preguntar a tu alrededor ¿te consideras un incompetente? y esperar la respuesta. Es sorprendente.
“El principio de Peter” desarrollado por Laurence J. Peter y Raymond Hull, mencionado en este artículo, establece que todos los trabajadores son ascendidos hasta llegar a su nivel de incompetencia. De igual modo dice que cualquier mando senior que ha tenido un cargo por mucho tiempo es un incompetente -no estoy de acuerdo, pero lo dejaré para otro momento, otro artículo-. Yo parto de la idea de que todos somos incompetentes. Unos saben en qué lo son y otros no. Unos trabajan desde el autoconocimiento y el análisis introspectivo, y otros lo hacen desde la fama, el estatus conseguido y el continuo ocultamiento de sus debilidades y carencias, basando todo en las relaciones personales, políticas y de favores, o sencillamente, destruyendo a sus adversarios. Unos consiguen converger las competencias de las personas que lo rodean, creando un grupo competente, y otros se rodean de incompetentes, para que sean percibidos en su entorno como los mejores del grupo, los líderes. Peter y Hull en el año 69 ya tenían claro que las aptitudes para liderar pasaban por la estrategia y la capacidad administrativa, y no tus cifras de ventas.
Sería bueno plantearnos un ejercicio personal, en el que a nivel interno nos cuestionemos a nosotros mismos si cuando estábamos en posiciones comerciales, no de gerencia, al ofrecernos un ascenso, nos detuvimos realmente a considerar si estábamos preparados para ello, si era bueno o no para nosotros y lo más importante, si teníamos las capacidades y competencias necesarias para tener éxito. Por otro lado, desde otro punto de vista, si hemos sido o somos jefes, deberíamos preguntarnos cuántas carreras o profesionales hemos malogrado al ascenderlos, porque no estaban preparados y no nos preocupamos realmente de averiguar si eran los correctos para el puesto o si el puesto era correcto para ellos.
Hay que tener cuidado cómo enfrentamos las situaciones en las que sucede una vacancia en nuestra organización, desde el punto de vista del prospecto o de su jefe y responsable. Una vez, en una empresa familiar en al que trabajé como consultor, uno de los dueños me dijo que la mejor forma de deshacerte de un trabajador, por la razón que fuera, que se tratara de un mal profesional, o que no tuviera la empresa recursos para rescindir el contrato como la ley marcaba, era ascenderlo y esperar. El trabajador acabaría desmotivado, sobrepasado por la situación, en evidencia con todo su entorno personal y profesional, y él solo se iría… Estrategia del dueño: provocar el fracaso del otro.
Por eso hay que tener cuidado al ascender, cuándo asciendes, por qué y quién te asciende, pues al final la palabra desilusión, de la que hablamos al principio, hace su aparición, pero el daño personal, moral, profesional y familiar puede ser perenne en tu vida, y no hay vuelta atrás. Cuando digo que el daño está hecho, me baso en una reflexión acerca del número de personas que conocemos en nuestro entorno, que siendo unos profesionales de éxito en lo suyo, ascendieron, fracasaron y volvieron a su anterior puesto. Yo no recuerdo a nadie, y no lo hago, porque me imagino que, puesto en sus zapatos, volver al mismo puesto significa la consumación del fracaso, además de la percepción en el entorno que ello conllevaría, la imagen de la persona, su motivación y el ánimo. Es casi seguro que ya no volvería a ser el número uno en ventas de nuevo, en daño hecho en su autoestima sería irreparable, o reparable, pero ¿a qué costa?
Desde el punto de vista del profesional exitoso, el que puede ser ascendido y que se supone tiene potencial para subir, él mismo es el que debe preguntarse si está preparado para afrontar ese reto, si tiene las competencias y las capacidades, o si es que las ha desarrollado en el tiempo pensando siempre en el siguiente escalafón natural en su carrera. Ha de pensar qué lo motiva y si esa motivación es coherente con su personalidad y su entorno, pues va a existir un costo emocional y personal que habrá de afrontar, y hay que estar preparado. Es una lucha contra uno mismo, no contra el que está a tu lado, o los que te rodean. No hay que perder la perspectiva nunca, y sí hacer las cosas porque tú quieres, no porque los demás crean que es lo que debes hacer o para estar por encima de tu competencia, siendo esa la única motivación.
Los incompetentes no se crean, se potencian. Lo puede hacer uno mismo, no siendo consciente de su propia realidad buscando ascender a puestos que no están a su alcance, o lo puede hacer un tercero, el superior jerárquico, con la mejor intención o no y la complicidad de nuestro ego, nuestra necesidad, nuestra esperanza y las expectativas que tenemos en nuestra mente para nuestro futuro profesional.
Hay que tener cuidado con quién te asciende y qué sabe de ti realmente esa persona. Ni que decir tiene que tú también tienes responsabilidad, nadie mejor que tú para saber de lo que eres capaz.
Recuerda sortear “la maldición del que te asciende: tú mismo o el otro”.
