Hace poco, tuve una conversación con Joseph, un socio de una firma legal reconocida. Su tono reflejaba preocupación, pero también empatía y autocrítica. Comenzó contándome sobre uno de los mayores retos que enfrenta en su día a día: «Fernando, hay una resistencia tremenda por parte de los abogados jóvenes a llevar un registro prolijo de sus horas diarias. Y entiendo perfectamente de dónde viene esa resistencia, porque yo también lo viví. Pero este tema nos afecta a todos: a los equipos, al área, a la firma, y al final también a los clientes.»
Me confesó que, en sus primeros años como abogado, no entendía la trascendencia de registrar las horas trabajadas. «Yo también lo veía como una pérdida de tiempo, una tarea más dentro de un día que ya era agotador. Pero con los años me di cuenta de que esto no es solo una obligación administrativa, es la base de todo lo que hacemos. Sin un control adecuado de las horas, no sabemos cómo estamos trabajando, no podemos identificar ineficiencias, y, lo que es más importante, no podemos gestionar mejor ni nuestros casos ni nuestros equipos: LO QUE NO SE CONOCE NO SE PUEDE GESTIONAR.»
Joseph reconoció lo difícil que es adaptarse y cultivar esa disciplina, sobre todo cuando los abogados más jóvenes sienten que esa tarea no aporta nada a su trabajo. «Muchos me dicen que, al final de una jornada demoledora, sienten que dejan de ser abogados para convertirse en administradores de datos. Y puedo entender por qué lo sienten así, pero la realidad es que necesitamos cambiar esa percepción. Ellos no ven que este esfuerzo es esencial para garantizar el buen funcionamiento de la firma.»
Me habló sobre cómo intenta trabajar con su equipo para que comprendan la importancia de respetar los plazos de cierre del volcado de horas. «Los plazos están ahí por algo, Fernando. No son un capricho. Hay procesos y procedimientos detrás de ellos que son esenciales para la tesorería, la rentabilidad y la sostenibilidad de la firma y que la mayoría ignora -igual es un área de mejora que he de enfretar-. El día de cierre no es el final, es el inicio de la monetización de los servicios que ofrecemos. Y eso no es algo que puedan pasar por alto.»
«El problema», continuó Joseph, «es que tengo un equipo con diferentes actitudes hacia este tema. Un pequeño porcentaje lo hace bien porque entienden por qué es importante. Otros lo hacen porque no quieren consecuencias negativas, porque saben que las estadísticas pueden afectar su evaluación. Pero hay un grupo, y este es el que más me preocupa, que simplemente no respeta los plazos. Registran las horas semanas después, cuando ya no recuerdan los detalles, y eso genera un sinfín de problemas.
Joseph me explicó cómo estos retrasos afectan a todos en la firma. «Cuando no cumplimos con los plazos, los estados de cuenta se retrasan, y eso alarga el tiempo que tardamos en emitir las facturas y, finalmente, en recibir el pago. Y no solo eso. Muchas veces los clientes nos devuelven los estados para pedir aclaraciones porque no entienden las horas o los conceptos reflejados Pero, ¿cómo les explicas algo que hiciste hace semanas y ya ni recuerdas?
También me habló de cómo estos retrasos afectan a los equipos de apoyo, como contadores y personal de facturación. «Estas personas dependen de nosotros para hacer su trabajo. Cuando no cumplimos, les añadimos estrés y ansiedad, porque ellos tienen que arreglar lo que nosotros no hicimos a tiempo. Es una cadena de consecuencias que no termina bien para nadie.»
Joseph reflexionó también sobre el impacto en los propios abogados. «Los que cumplen con los plazos sienten que esto es un agravio comparativo, cuando no hay consecuencias para los laxos. Ellos se esfuerzan por hacer las cosas bien, pero los clientes no saben quién cumplió y quién no. Sólo ven una firma que parece desorganizada, y eso afecta la percepción que tienen de todos nosotros, no sólo de los que fallaron.»
En un momento de nuestra conversación, Joseph me compartió algo que le había enseñado a su mentor. «Responsabilidad, me dijo, es ser consciente de cómo tu trabajo afecta al trabajo de los demás y, por ende, a esas personas. Es entender que, con tus acciones o inacciones, puedes generar ansiedad, estrés y emociones negativas en otros, incluso si no lo ves directamente.»
Con esa definición en mente, Joseph se mostró profundamente reflexivo. «Sé que algo se me está escapando, Fernando. No estoy logrando que mi equipo entienda lo crucial que es este tema. Y eso es algo que tengo que cambiar. No se trata únicamente de cumplir con una norma, sino de entender cómo lo que hacemos o dejamos de hacer afecta a la firma, a nuestros compañeros y, sobre todo, a nuestros clientes.»
Terminó la conversacion con determinacion. «Quiero trabajar en esto contigo. Quiero mapear todo, desde las consecuencias para la firma hasta cómo afecta a cada abogado individualmente. Necesito establecer objetivos claros y entender qué obstáculos hay, qué recursos tengo y cuáles necesito desarrollar para mejorar esta situación. Porque si yo no cambio algo, nada cambiará.»
La honestidad de Joseph me dejó pensando. Su capacidad para asumir su parte de responsabilidad como líder es un recordatorio de que los cambios culturales en una firma no suceden solos. Requieren introspección, compromiso y, sobre todo, una visión que inspire a todos a trabajar juntos hacia un objetivo común.
¿Y tú? ¿Qué tal llevas tu relación con los datos que generas? ¿Cómo los gestionas? ¿Cuál es tu actitud? ¿Reflejan la realidad de lo que haces? ¿Trabajas en base a memoria o en tiempo real? ¿Qué pasaría si te pones en la posición de Joseph? ¿Cambiaría tu perspectiva?
Joseph también me habló de las consecuencias de todo lo que mencionó en esta sesión de coaching en los clientes y en l@s profesionales de su equipo individualemnte. Lo podrás leer en el siguiente artículo.
