En nuestra siguiente conversación, Joseph me habló de algo que lo tenía especialmente preocupado: cómo la calidad y el rigor en el volcado de datos al sistema de gestión de su firma impactaban directamente en los clientes. Esta vez, no se trataba solo de retrasos internos o problemas con los equipos de apoyo, sino de cómo esos errores repercutían en los procesos y procedimientos internos de los propios clientes.
«Fernando, si mi estudio no tiene sus procesos internos optimizados para facturar —desde el volcado de datos hasta la emisión de la factura—, afectamos al cliente igualmente. Este año ya llevo dos reclamos de dos de nuestros principales clientes, y no sabes cómo esto me ha hecho reflexionar. Uno de ellos me llamó para decirme que había recibido lo que llamó ‘una sorpresa desagradable’: dos facturas por excesos de horas en trabajos realizados entre 9 y 12 meses atrás. Lo peor es que esos trabajos no estaban previstos ni registrados adecuadamente, así que los clientes no tenían ni conocimiento ni previsión presupuestaria para enfrentarse a esos montos.»
Joseph me explicó cómo, en uno de esos casos, el gerente legal de la empresa cliente estaba visiblemente molesto. «Me dijo que recibir esa factura a final de año, por más de 20.000 dólares y por trabajos que habían concluido hacía nueve meses, le había creado un problema interno con el CFO y el CEO de la empresa. ¿Te imaginas lo que significa eso? Le echaron en cara que no tuviera conocimiento de esos trabajos, que no hubiera podido prever ese gasto y que, además, ese importe desbordara por completo el presupuesto del área legal para el cierre del año. Por si fuera poco, el cliente esperaba que la factura fuera un error y no se incluyera en el presupuesto del año siguiente. La presión que enfrentó en esas reuniones con sus superiores fue monumental, y no pude evitar sentir que nuestra gestión lo había puesto en esa situación.»
Joseph me compartió que durante esa conversación con el gerente legal, comenzó a percibir el mensaje implícito detrás de las palabras del cliente. «Fernando, aunque trató de ser diplomático, el daño estaba hecho. Me dijo que no podía entender cómo un estudio como el nuestro, con quien siempre habían trabajado en base a una confianza total, podía generar un problema de este tipo. Lo que más me dolió fue cuando me comentó que había recibido instrucciones claras de sus superiores: a partir de ahora, debía controlar absolutamente todos nuestros trabajos, tanto en las horas como en los conceptos facturados. Y me lo dejó claro: ‘Eso me hará destinar recursos a un control que nunca debí dejar de ejercer. Me pudo un exceso de confianza.’»
La frase final del gerente legal fue devastadora para Joseph: «Solucionáis nuestros problemas legales, pero nos generáis problemas administrativos, presupuestarios y, lo que es peor, problemas de percepción hacia mi gestión al frente del área legal.» Joseph entendió perfectamente el mensaje: no sólo se había dañado la relación profesional entre ambas partes, sino que también se había puesto en entredicho la reputación de su equipo y, por extensión, la de la firma.
«Fernando, lo peor de todo no es que este cliente haya perdido la confianza en nuestro equipo, sino que estoy seguro de que esta situación va a provocar un incremento del control en todos los casos que llevemos para ellos. Lo que antes era una relación fluida y basada en la confianza ahora será rígida, burocrática y marcada por la desconfianza. Y, aunque esas dos empresas no saben que ambas han vivido algo similar, el mero hecho de que esto haya pasado dos veces en un año podría empezar a menoscabar nuestra credibilidad en el mercado si existiera contaminación negativa por su parte.»
La preocupación en la voz de Joseph era palpable. Entendía que estos problemas no eran simplemente un tema de administración o falta de atención al detalle, sino algo mucho más profundo: una grieta en la relación de confianza con sus clientes. «Fernando, la reputación que hemos construido con años de trabajo está en juego. Y, aunque entiendo que parte del problema puede radicar en el cliente y sus propios procesos, no puedo dejar de pensar que somos nosotros los que generamos esta situación. Si nuestro equipo hubiera sido más riguroso y diligente con el registro de horas y la comunicación de los avances, nada de esto habría pasado.»
Joseph terminó con una reflexión que mostraba su autocrítica y su compromiso con el cambio: «Sé que esto no es solo un problema de sistemas o procedimientos; es un problema de liderazgo, de cómo transmitimos a nuestros equipos la importancia de ser impecables en todo lo que hacemos, no sólo en lo jurídico, sino en todo aquello que afecta a nuestros clientes. Porque al final, no somos únicamente sus abogados, somos parte de su estrategia y de su operación. Si nosotros fallamos, ellos también fallan.»
Y, mientras lo escuchaba, no podía evitar pensar en cuántos otros líderes en firmas legales enfrentan los mismos desafíos sin siquiera ser plenamente conscientes de las consecuencias. ¿Qué impacto tendría en nuestros clientes si no sólo resolviéramos sus problemas legales, sino que también evitáramos crearles otros problemas en el camino? Reflexiona. Quizá en estas historias está la clave para construir relaciones más sólidas y sostenibles con quienes confían en nuestro trabajo.
Cuando le pregunté a Joseph al final de nuestra charla qué había descubierto, su respuesta fue tan reflexiva como sincera. Con un tono pausado, empezó diciendo: «Fernando, he descubierto cosas que estaban ahí, pero que no veía porque no me había detenido a pensar. Hasta que no he tenido esta sesión de coaching contigo, no me había dado cuenta de lo mucho que mis propias decisiones, o la falta de ellas, habían contribuido a la situación que estamos enfrentando.»
Hizo una pausa, como si estuviera ordenando sus pensamientos, y continuó: «Me he dado cuenta de que no puedo culpar al sistema o a mi equipo por completo. La responsabilidad es mía, como líder, para garantizar que todos los procesos fluyan correctamente. Y en este caso, no lo hice. Confieso que asumí demasiadas cosas: que mi equipo sabía lo que debía hacer, que los procedimientos se cumplían, y que la confianza con los clientes estaba garantizada simplemente porque siempre había estado ahí. Ese exceso de confianza me cegó.»
Joseph reflexionó sobre su relación con los clientes y añadió: «Pensaba que la confianza era algo que ya estaba consolidado, algo casi automático. Ahora me doy cuenta de que esa confianza debe nutrirse constantemente, y que no anticiparme a los problemas, como los desajustes entre horas trabajadas y presupuestos de los clientes, fue un error enorme. Permití que se acumularan cosas que, al final, dañaron la relación profesional y, lo que es peor, la reputación del equipo y de la firma.»
Luego, habló de su equipo, con una honestidad que denotaba su autocrítica: «He descubierto que tampoco he hecho lo necesario para que mi equipo entienda la importancia de algo tan aparentemente simple como el volcado de datos en tiempo real. Les he pedido resultados, pero no he explicado por qué son cruciales. No conecté esa tarea con el impacto que tiene más allá del estudio, ni les mostré cómo afecta a los clientes y a la firma en general. Estaba tan enfocado en que cumplieran que nunca me detuve a fomentar su consciencia sobre el valor de lo que estaban haciendo.»
Joseph continuó: «Pensé que mi equipo, por ser abogados, ya entendía cómo funcionaba todo. Pero ahora me doy cuenta de que necesitan más contexto, más formación. Si no entienden cómo su trabajo impacta en los procesos internos de los clientes, no pueden actuar con la responsabilidad que necesitamos. Y, para ser sincero, tampoco supervisé lo suficiente. Confié en que todo estaba bajo control, pero no tenía un sistema para asegurarme de que el trabajo se hacía con rigor y consistencia. Esa falta de seguimiento dejó espacio para errores que ahora estamos pagando.»
Hizo otra pausa, antes de compartir lo que parecía era un compromiso personal: «Lo que más me llevo de esta conversación es que no puedo esperar que mi equipo cambie si yo no cambio primero. Necesito ser más claro al comunicar para qué hacemos las cosas. Necesito supervisar sin micromanagement, pero con un propósito claro. Y, sobre todo, tengo que construir una cultura donde no sólo resolvamos problemas legales, sino que también anticipemos las necesidades de nuestros clientes. Porque al final, si nosotros fallamos, ellos también fallan.»
Finalmente, con un tono en el que creo inferí determinación y humildad, concluyó: «Sé que no puedo cambiar el pasado, pero ahora soy consciente de lo que puedo y debo hacer para construir un futuro diferente. La confianza con los clientes, la responsabilidad en el equipo y mi liderazgo están interconectados. Si quiero que mi equipo y nuestros clientes se alineen, el cambio empieza conmigo.»
Joseph no necesitó decir más. Su reflexión mostró que no sólo había identificado los problemas, sino que también había encontrado un camino para transformarlos. Fue un recordatorio poderoso de que el liderazgo no se trata de ser perfecto, sino de tener la capacidad de aprender, adaptarse y actuar con propósito.
Y ahora te pregunto a ti: ¿Cómo lideras tú? Si estás al frente de un área, un equipo, un grupo, o incluso lideras tu propia carrera profesional, ¿te has detenido alguna vez a reflexionar sobre cómo tus decisiones, o la falta de ellas, afectan no solo a tu entorno inmediato, sino también a quienes confían en tu trabajo?
¿Eres consciente de los pequeños detalles que, acumulados, pueden erosionar la confianza de tus clientes o el compromiso de tu equipo? ¿Has considerado si las tareas aparentemente simples, como el control de datos, están realmente conectadas con los objetivos mayores de tu firma o con la percepción que tienen los clientes sobre tu trabajo?
A veces, como me decía Joseph, damos por sentado muchas cosas: que las relaciones están consolidadas, que nuestro equipo sabe lo que tiene que hacer, o que los procedimientos se cumplen solo porque siempre lo han hecho. Pero, ¿y si no es así? ¿Qué impacto tendría detenerte y observar desde otra perspectiva?
Este es un momento para reflexionar, para cuestionarte con honestidad. ¿Estás liderando con claridad, propósito y consistencia? ¿Estás comunicando a tu equipo el porqué detrás de lo que les pides? ¿Estás supervisando de manera que fomentes la responsabilidad y no solo el cumplimiento?
La pregunta más importante que quiero dejarte es: ¿Qué estás haciendo hoy para nutrir la confianza que tus clientes y tu equipo han depositado en ti? Si el cambio comienza con uno mismo, ¿qué puedes hacer ahora para asegurarte de que estás liderando desde el lugar correcto?
Te invito a tomar esta historia como un espejo. Reflexiona, cuestiona y encuentra tu camino para construir relaciones más sólidas y sostenibles, tanto con quienes trabajan a tu lado como con quienes confían en tu firma. Porque al final, como decía Joseph, si nosotros fallamos, ellos también fallan. Y ese es un lujo que ningún líder puede permitirse.
