Durante semanas, el tema había circulado por los pasillos con la sutileza de un elefante en una sala de redacción: ¿renovar a Julián A. Zábal como managing partner o dar paso a Tomás G. Murugarren? La decisión no era menor. Era, de hecho, la más importante que el directorio tomaría en al menos una década.
Fue el propio directorio —consciente del punto de inflexión al que había llegado la firma— quien solicitó a Tomás que elaborara un informe con su visión estratégica. El encargo parecía inocente, casi técnico. Pero el resultado no lo fue. El documento de Murugarren no solo analizaba la situación actual, sino que proponía con claridad meridiana algo que, para algunos, sonó a sacrilegio: había que cambiar el estilo de liderazgo. No sólo el tono, también el fondo. Y, por supuesto, eso incluía la forma en la que el managing partner ejercía el poder.
Para una parte del directorio, especialmente los socios de mayor edad, el informe fue una bomba de profundidad. Lo que para unos era evolución, para otros era amenaza. Lo que Tomás llamaba «liderazgo adaptativo», ellos lo leyeron como «disolución del orden». Y lo que él entendía como «cultura viva», algunos lo percibieron como «pérdida de identidad».
Así, entre murmullos, citas cruzadas del informe y alguna que otra conversación a puerta cerrada, el directorio decidió convocar a ambos: a Julián y a Tomás. Querían escuchar directamente de sus bocas lo que hasta ahora se había leído en informes o deducido entre líneas. Necesitaban contrastar visiones, ponerlas frente a frente. La firma estaba en un cruce de caminos. Y el dilema era nítido:
¿Apostar por el continuismo de un modelo probado o arriesgarse a abandonar la zona de confort?
La sala de juntas del último piso estaba atrapada en una calma solemne, de esas que se respiran más que se oyen. El reloj marcaba las nueve en punto cuando se cerró la puerta de madera con un sonido seco y pesado. Afuera, el ruido del centro de la ciudad se quedaba en otro siglo; adentro, la historia se revolvía en los marcos dorados de los retratos de los fundadores que colgaban de la pared principal. Desde sus molduras, cuatro hombres de bigote espeso y mirada dura parecían vigilar a los doce presentes como si no hubiesen muerto hace más de un siglo…
La mesa ovalada brillaba bajo la luz amarilla de las lámparas antiguas. Alrededor, ocho hombres y cuatro mujeres. Los primeros, en su mayoría de cabellos grises y trajes de corte inglés; las segundas, más jóvenes, con tablets al lado del vaso de agua, la mirada despierta y los gestos contenidos.
En el extremo izquierdo estaba Julián A. Zábal, 62 años, espalda recta y mirada que podía cortar mármol. El tipo de persona que aprendió a liderar en una época en la que las jerarquías se respetaban sin debate. Frente a él, como el otro polo de una tormenta inminente, Tomás G. Murugarren, 45 años, con una carpeta delgada, un reloj sencillo y una sonrisa que parecía decir “no tengo prisa, pero sé a dónde voy”.
No iba a haber votación, pero todos sabían que lo que se dijera hoy haría eco durante décadas.
Lucía Abárzuza, socia de 39 años, fue la primera en romper el silencio.
—Tomás, en tu informe afirmas que el liderazgo debe adaptarse a cada persona según su nivel de madurez profesional. Que no se puede liderar igual a un socio consolidado que a un nuevo integrante. Julián, tú has defendido lo contrario. Quisiera saber: ¿debe el liderazgo adaptarse a cada persona o mantenerse igual para todos como señal de firmeza?
Julián se acomodó con lentitud. Juntó las manos sobre la mesa, y sin alzar la voz, disparó.
—No tengo dudas: debe mantenerse igual. Si personalizamos el liderazgo, se pierde el control. Aquí las cosas funcionan porque hay orden, y eso se logra con reglas claras que todos entienden y respetan.
No hubo murmullo, pero sí movimientos. Andrés, el socio más veterano, asintió muy levemente. Elena, la socia más joven, torció los labios, como si quisiera decir algo pero se mordiera la lengua.
Tomás se inclinó apenas hacia adelante.
—Justamente por respeto a la estructura, creo que el liderazgo debe adaptarse. No hablo de improvisar, hablo de leer bien a las personas. Si no entendemos dónde está cada quién, no podremos ayudarlos a crecer ni sostener a los mejores talentos.
Mariana, sentada a su lado, cruzó los brazos. Sus ojos se fijaron en Julián, luego en Tomás. Estaba pensando. Eso era evidente.
Andrés Zurucuáin tomó la palabra con la calma del que ya ha visto demasiadas batallas.
—Tomás, tú propones que la flexibilidad no es debilidad, sino una forma de construir cultura viva. Julián, tú planteas que la cultura se protege desde la firmeza. ¿Debe el liderazgo incluir flexibilidad como herramienta de gestión cultural?
Julián resopló por la nariz antes de hablar. No por fastidio. Por costumbre.
—Para mí, la cultura no se toca. Nos ha sostenido durante un siglo. Si empiezas a ser flexible, desdibujas el carácter de la firma. Y cuando eso pasa, lo que se pierde es mucho más que eficiencia.
Tomás sonrió, pero era una sonrisa melancólica, casi triste.
—La cultura no se toca… hasta que se vuelve un obstáculo. No digo que la cambiemos toda, pero sí que la adaptemos. La cultura que no evoluciona, se vuelve un cascarón vacío. Y hoy necesitamos una cultura que conecte con quienes están construyendo el presente de la firma, no solo su historia.
El silencio que siguió no fue incómodo, pero sí denso. Como si todos necesitaran digerirlo antes de tragar.
Elena Guembes, con solo 33 años y la mirada más filosa de la mesa, intervino:
—Uno de los puntos más controvertidos de tu informe, Tomás, es la idea del liderazgo inverso. Dices que un asociado, incluso un practicante, puede influir en el managing partner. Julián, tú lo ves como una amenaza al orden. ¿Creen realmente que el liderazgo puede —o debe— venir también desde abajo?
—Absolutamente no —dijo Julián sin pestañear—. La autoridad se construye desde la experiencia. No hay espacio para que los de abajo cuestionen o condicionen las decisiones. El liderazgo no se discute, se respeta.
Tomás lo miró con una mezcla de respeto y compasión. Habló despacio.
—No se trata de cuestionar, se trata de enriquecer. Yo no creo en una firma donde las ideas valiosas se pierden por la jerarquía. Si alguien tiene algo que aportar, deberíamos escucharlo. Eso no debilita la autoridad, la fortalece. Y si no lo hacemos, el talento se va. O peor aún: se queda, pero se apaga.
Hubo un murmullo. No de voces, sino de cuerpos. Mariana se inclinó hacia atrás. Carlos miró a su derecha como esperando ver la reacción de alguien más.
Y fue Carlos Bearin quien tomó la palabra.
—Tomás, planteas que el liderazgo directivo es útil, pero que debe ser uno más entre varios estilos. Julián, tú lo aplicas de forma continua. ¿Debe el managing partner ser directivo por norma o solo cuando es estrictamente necesario?
—Mi experiencia me dice que las cosas salen bien cuando hay instrucciones claras y seguimiento constante —dijo Julián—. Así evitamos errores. Yo no tengo problema en repetir lo que hay que hacer diez veces si con eso aseguramos resultados.
Tomás asintió.
—Hay momentos en los que dar órdenes es fundamental, claro. Pero si ese es tu único estilo, nunca vas a tener un equipo que piense por sí mismo. Liderar también es enseñar, formar, permitir que los otros crezcan.
Mariana Arizala se acomodó las gafas. Miró a ambos y lanzó la pregunta con tono neutro.
—Tomás, tú sostienes que explicar decisiones no debilita, sino que construye sentido. Julián, has dicho que eso hace perder tiempo y firmeza. ¿Debe un líder explicar sus decisiones o limitarse a ejecutarlas y hacerlas cumplir?
—Si tuviera que explicar cada decisión que tomo, no haría otra cosa —dijo Julián con una media sonrisa—. Aquí no hay tiempo para sensibilidades. La confianza se construye con resultados, no con palabras.
—Pero las palabras también construyen resultados —replicó Tomás—. Cuando el equipo entiende el “para qué”, se alinea con el propósito. Si solo obedecen, no están comprometidos. Están resignados. Y ese no es el tipo de cultura que quiero liderar.
El ambiente ya no era tenso, sino eléctrico. Como si algo importante estuviera por definirse y todos lo supieran, pero nadie supiera exactamente qué.
Gabriel Murillo, con 55 años y una reputación de sensato, intervino.
—El informe propone que el managing partner involucre a los líderes de área en algunas decisiones. Julián, tú prefieres que las decisiones estratégicas sean exclusivamente tuyas. ¿Cuál es el equilibrio posible entre decidir solo y decidir acompañado?
—El equilibrio es peligroso —dijo Julián—. Alguien tiene que asumir la responsabilidad completa. Si consultas todo, corres el riesgo de que nadie se haga cargo de nada. Yo creo en la toma de decisiones centralizada. Y por eso funciona.
—Yo creo que involucrar a quienes están cerca de los temas no debilita la decisión, la fortalece —contestó Tomás—. No hablo de asambleísmo. Hablo de inteligencia colectiva. Y si al final la decisión la tomo yo, será mejor porque la construí con más perspectiva.
Y entonces, Rocío Villatuerta preguntó sin rodeos:
—Tomás, tú insistes en que delegar sin confianza crea cuellos de botella. Julián, tú crees que delegar sin controlar es ingenuo. ¿Cómo entendéis cada uno la delegación en una firma de nuestra escala?
—Delegar sin supervisar es una irresponsabilidad —dijo Julián sin dudar—. La reputación de la firma no se construyó dejando que cada profesional hiciera lo que quisiera. Yo confío, pero reviso. Siempre.
—Yo también superviso —dijo Tomás—. Pero no controlo cada detalle. Si confías en alguien, lo formas y lo dejas actuar. Si no lo haces, nunca vas a saber si puedes contar con esa persona a largo plazo. Y el liderazgo no puede depender siempre de una sola cabeza.
Entonces, Ana María Estella —43 años, voz suave pero firme— tomó la palabra para cerrar.
—Gracias a ambos por hablar con tanta claridad. Hemos escuchado dos modelos muy distintos de liderazgo. El informe que ha presentado Tomás es valiente. Y las respuestas de Julián nos recuerdan lo que nos ha traído hasta aquí. Tendremos que pensar a fondo qué necesita la firma para sostenerse en los próximos cien años.
Los socios no dijeron nada. Pero se miraron. Se cruzaron gestos sutiles, cejas alzadas, cabezas que apenas se inclinaban. No había certezas. Solo posibilidades.
Reflexión final
¿Y tú? ¿Dónde estás parado o parada hoy?
Nada de lo que acabas de leer es verdad o mentira. No hay respuestas absolutas. Este relato no pretende convencerte de nada, pero sí invitarte a mirar hacia adentro. Hacia tu firma. Hacia tu equipo. Hacia ti como líder.
Quizás estás más cerca de Julián de lo que pensabas. O quizás Tomás refleja algo que no te habías animado a nombrar.
En cualquier caso, esa es justamente la intención: que este texto funcione como una herramienta de cuestionamiento, no como una conclusión, porque entre el orden que protege y la evolución que incomoda… hay una zona gris, y es ahí, precisamente ahí, donde muchas firmas legales están tomando hoy decisiones que definirán su futuro. ¿Dónde está la tuya? ¿Y tú?
